Mackónadrágban és kapucnis pulcsiban járkáltam fel-alá a nappaliban, amikor szerda délután a HR partneremmel, Rékával egyeztettem telefonon. Épp egy vezetői dilemmáról diskuráltunk, amikor azt mondta nekem, hogy „te vagy a jövő vezetője, Ákos”. Egyrészt jólesett, mert kaptam tőle visszajelzést arról, hogy jó vezető vagyok. Másrészt el is bizonytalanodtam, hogy ha csak a jövő vezetője vagyok, akkor most mégsem vagyok olyan jó; hiszen nem a jelenben utalt rám.

Élvezek vezetőként dolgozni, de hogy jó vezető vagyok-e, abban folyamatosan van dilemmám. 15 éve vagyok vezetői pozícióban, ezen periódusban voltak gyorsabb és lassabb fejlődési szakaszaim. Sőt, volt olyan is, hogy saját megítélésem alapján magamhoz képest visszafejlődtem. Nehezen, de megemésztettem, hogy ez egy véget nem érő történet. Sosem leszek kész, sosem lesz vége a vezetői fejlődésemnek.

Ez néha lelkesít, néha elkedvetlenít. Mindig kapok ihletet, amikor a saját csapatom extra eredményeit látom vagy éppen más vezetőkkel vitatom meg a dilemmáimat. Vagy akkor, amikor váratlanul a saját csapatomtól kapok elismerést. Rita, az egyik kollégám azt mondta nekem januárban, hogy azért szeret velem dolgozni, mert valahogy mindig a talpunkra esünk. Azaz, hogy mindig megoldjuk a problémáinkat, nem akadunk el sehol, mindig eredményesek vagyunk.

Abban a pillanatban nem is fogtam fel, hogy milyen pozitív visszajelzést kaptam tőle, de utána sokat gondoltam erre. Végül arra jutottam, hogy összeírom, szerintem mi az, ami engem a jövő vezetőjévé tesz. És hogy miért esünk mindig a talpunkra. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy kész vagyok, hogy hátradőlhetek, hogy nekem már csak le kell aratni a babérokat. Sokkal inkább tekintem egy pillanatfelvételnek az utamon. Íme az a 15-ös lista, amit én a legfontosabbnak tartok a vezetői munkám során:

  1. Őszinte és hiteles kommunikáció

Szüleimtől azt tanultam gyerekkoromban, hogy ne konfrontálódjak, kerüljem a kellemetlen szituációkat, ne vállaljam fel a saját véleményemet. Inkább azt mondtam mindenkinek, amit szerintem hallani akart. Ez remekül működött, amíg a karrieremben egyedül magamért voltam felelős; de rögvest elvéreztem, ahogy vezető lettem. A csapatom nagyon gyorsan megneszelte, ha nem voltam őszinte vagy gyakran változtattam a véleményem és nem is féltek szembesíteni korábbi kijelentéseimmel.

Ebben a változást egy komplex önismereti tréning hozta, ami ráébresztett arra, hogy hosszú távon csak az őszinteség a kifizetődő. Szerintem nem érdemes hazudni, mert előbb-utóbb kiderül az igazság. Ráadásul a hazugságok karbantartása és naprakészen tartása óriási figyelmet igényel. Mind a szakmai munkában, mind a magánéletben. Sokkal kifizetődőbb elmondani a saját véleményem egy adott szituáció kapcsán, hiszen az két nappal később is ugyanaz lesz.

Ha tudok valamit a vállalati folyamatokról vagy ha nem tudok valamit, azt érdemes elmondani a saját kollégáimnak is. Ez persze nem azt jelenti, hogy minden érzékeny információt azonnal ki kell teregetni nekik. Hitelesebb vezető vagyok, ha elmondom, ha tudok vagy nem tudok valamilyen eseményről, döntésről, várható következményről. Azzal, hogy partnernek tekintjük egymást, érdemben mélyül a kapcsolatunk.

  1. Empátia és türelem

Az én definícióm szerint az empátia: ha a barátnőm toporzékolva jön haza, hogy milyen konfliktusai voltak aznap a munkahelyén, összeveszett az anyjával és beletaposott a lelkébe a legjobb barátnője; akkor nem kezdek el dicsekedni azzal, hogy milyen jó napom volt. Vezetőként a leglényegesebb ennek kapcsán, hogy mindannyian mások vagyunk. Számos vezetői könyv írja le azt, hogy vezess mindenkit úgy, ahogyan téged kellene vezetni.

Van kollégám, akinek három mondatban leírva a feladatot pontosan azt kapom, amit szeretnék és ami a megrendelőnek szükséges. Van olyan kollégám, akinek násztáncot kell járni minden extra feladat kapcsán: elmondom, hogy ki és miért kérte a feladatot, miért szűkös a határidő, szerintem mi a minimálisan elfogadott tartalom és szerintem hogyan lehet ezt jól megtenni.

Szerintem mindenkit úgy érdemes vezetni, támogatni a munkájában, ahogy az számára komfortos; mert így végül mindenki boldog lesz. Nem beszélve arról, hogy ha éppen családi problémák vannak valakinél vagy éppen elcsúszott a lépcsőn, akkor nem érdemes 100%-os teljesítményt várni tőle. Ha én partner vagyok abban, hogy átmenetileg kevesebbet kérek tőle és a kieső feladatokat a csapat többi tagjával megoldjuk, akkor ő is és a többiek is motiváltak maradnak, mert legközelebb velük is megtörténhet ugyanez. Azokban a pillanatokban nehéz átallokálni feladatot, de idővel mindig kiderült, hogy érdemben növelte az elkötelezettséget az empátia és az empatikus hozzáállás a részemről.

  1. Döntési képesség

Közel 20 éve tartó karrierem során számos kollégával, vezetővel találkoztam. Van, aki a személyiségéből fakadóan szeret kockáztatni, így neki egy-egy döntés meghozatala semmilyen extra erőfeszítést sem jelent. Én magam is szeretek kockáztatni, de csak bizonyos határok között. Sokan vannak azonban olyanok, akik nem mernek döntést hozni, mert ha ez nem jól sül el, akkor veszélybe kerülhet a pozíciójuk és a székük.

Szerintem a legfontosabb, hogy vezetőként megrajzolom, hol van a csapatom felelősségének határa. Milyen mozgásteret engednek a jogszabályok, belső szervezeti előírások. Mi az a tartalom, amit nekünk kell előállítani és mi az, ami egy társterület feladata. Mi az, amit a vezetőm vagy más felsővezetők elvárnak egy ilyen helyzetben.

Ha ezeket körbejártuk, akkor nagyon gyorsan kiderül, hogy mi mindent megtettünk-e egy adott feladat, felkérés kapcsán. Ha igen, akkor részünkről teljesült a szervezet érdeke és minket nem érhet vád, hogy nem végeztük el a feladatunkat. A kulcs az én szememben mindig az, hogy ha az én vezetőm számonkér engem, akkor be tudjam mutatni, hogy az adott témát körbejártam, minden elérhető információt begyűjtöttem és ezeket mérlegeltem is. Így ő is és mi is védve vagyunk.

  1. Kreativitás, inspiráció

Elemzőként lettem elemzési csapatok vezetője, így pontosan tudom, milyen jó érzés rájönni egy összefüggésre, készíteni egy frappáns elemzést vagy előadni valamit érdekesen valakinek. Vezetőként azonban már más feladataim vannak, így ez a fajta öröm, flow-élmény sokszor elmarad. Az elemző kollégáim viszont továbbra is elemeznek, így az én feladatom az, hogy ne felejtsem el, hogy valaha én is elemző voltam. Nekik, ha elakadnak, sokszor csak egy kicsi lökés kell, hogy tovább lépjenek.

Egy cikk, egy gondolat, egy szám, egy kép elképesztő motivációt tud adni számukra. Sőt, van amikor még csak ennyi sem kell, elegendő csupán meghallgatnom vagy megkérdeznem őket, hogy mi a problémájuk, hol akadtak el. Néha az is megoldást jelent, ha elmondhatják a csapaton belül más szakterületen mozgó kollégáknak. Ha ez sem segítene, akkor is ottmarad a szakmai hátterem vagy a cégen belüli és kívüli kapcsolatrendszerem, amivel szintén át tudom segíteni a kollégákat a pillanatnyi megtorpanásokon.

  1. Rugalmasság

Nemrég az egyik barátomnál, Ivettnél voltam, mert megkért, hogy segítsek egy szekrénysor összeszerelésében. Előre jelezte, hogy nagyon szűk a határidő, kicsi a lakás, ezért mindössze egy napunk van a műveletre. A megbeszélt napon megjelentem, majd közölte, hogy a 2 és 4 éves gyermekével közösen fogok szerelni, mert nem tudja máshogy megoldani. A szerelés jól indult, aztán fél órával később a gyerekek is szerelni akartak, ami megakasztotta a folyamatot. A 4 éves meg tudta fogni a kalapácsot, de képtelen volt eltalálni a szöget.

Én a pokolba kívántam őt abban a pillanatban, de aztán nyeltem egyet és azt mondtam magamban, ez a szekrény ma mégsem lesz kész. Félre tudtam tenni a teljesítménycentrikus gondolkodásom és hagytam, hogy a gyerek szögelljen. Két perc után megunta és visszaadta nekem a kalapácsot. Ő boldog lett, mert részt vett a munkában, én megkönnyebbültem, mert végre egyenesbe került a projekt – a nap végén amúgy kész lettünk.

Nem akkor és nem úgy, ahogy terveztem, de meglettünk. Vezetőként számomra ez egy nagyon jelentős fejlődés, hogy el tudtam engedni azt, hogy minden csak úgy és akkor jó, ahogyan először kitaláltam. A csapatommal ma már úgy véljük, hogy nagyon ritkán teljesülnek úgy és akkor a célok, ahogy kitűztük, de idővel minden közös célunkat meg tudtuk valósítani. És valójában ez számít.

  1. Edzői szerep

Szakmai karrierem elején egyértelmű volt számomra, hogy több feladatot, nagyobb mandátumot, ezáltal több felelősséget és jelentősebb javadalmazást csak akkor kaphatok, ha folyamatosan jól teljesítek. Egyre komplexebb feladatokat végzek el ugyanannyi idő alatt, azaz be tudom mutatni a fejlődési ívet. Vezetői pályafutásom elején ugyanez volt az attitűdöm, azaz igyekeztem megtartani a pozíciómat a csapatomon belül és a szervezetben egyaránt. Idővel a feladatok sokasodtak, elértem a határaimat. Arra is volt példa, hogy én dolgoztam a kollégáim helyett azért, hogy megtartsam a képet magamról, hogy én vagyok a legokosabb a csapatunkban.

Ennek az lett az eredménye, hogy reggeltől késő estig dolgoztam és mégis jó emberek távoztak tőlem, mert nem kapták meg a lehetőséget arra, hogy bizonyítsanak. Egyszer az egyik kollégám egy feladat kapcsán szóvá tette, hogy nem érti, miért adom ki neki, ha úgyis én fogom megcsinálni, ha megint nem lesz jó, amit ő csinál. Először nem is értettem, hogy mire gondolt, de az volt az a bizonyos „tipping point”. Több hétnyi csoportos beszélgetés után rájöttem, hogy én vagyok a fék a csapatomban.

Miután ezt megértettem, fokozatosan adtam át a terepet a szakértőknek. Nehéz volt elengedni a kontrollt, de ahogy teltek a hetek-hónapok, egészen más lett a csapat dinamikája. Miután elfogadtam, hogy nem nekem kell a legokosabbnak lennem és nem csak az jó, amit én gondolok; a kollégáim érdemben jobb anyagokat készítettek, sokkal szívesebben és gyorsabban pipálták a feladatokat. Motiváltabbak lettek, hiszen hagytam őket szerepelni a saját témáikban. Nem vonultam ki a munkából, de elég volt észrevételeim menetközben számukra jelezni, a gólt pedig ők lőtték be. Ez azóta is így van, sőt, akkor vagyok jó vezető, ha megmaradok az edzői szerepben. Még akkor is, ha a csatártól vagy a liberotól hangos a szervezetünk. 

  1. Kapacitásmenedzsment

A szakmai pályám elején minden egyes feladat esetében 100%-os megvalósításra törekedtem; ebben az egyetlen fejlődési útnak az mutatkozott, hogy időben gyorsabban készítsem el az anyagokat. A vezetői szerepben már más volt a fontos, hiszen hiába készítette el a csapat a 100%-os anyagokat, ha azok a tervezettnél 30-40%-kal több időt vettek igénybe. Mindeközben nem csökkent, hanem nőtt a megoldandó feladatok száma.

Az elemzői, kreatív munkák során gyakran a fantázia, a gondolkodás, a kutatás viszi el a legtöbb időt; a nap végén azonban valamilyen konkrét elemzést, prezentációt, felkészítőt várnak tőlünk; amire döntést lehet alapozni. Ahhoz, hogy tudjunk ilyet mondani, szükséges legalább egy mélyfúrás, egy kutatás; ami lehet elsődleges (mi készítjük) vagy másodlagos (másét feldolgozzuk), hiszen a nap végén a mi vízióink, előrejelzéseink alapján születnek döntések. Hogy egy-egy témára mennyi időt lehet áldozni, az függ az aktuális és tervezett feladatok mennyiségétől, az egyes kollégák terheltségétől, illetve a téma iránt érdeklődő társterület vagy ügyfél által szabott határidőtől.

Számomra a fejlődés itt az volt, amikor először engedtem ki 80%-os készültségi állapotú anyagokat és rettenetesen izgultam, hogy mi lesz a válasz. Általában visszajött, hogy „köszi, rendben volt”. Én pedig nem értettem a szituációt, hiszen szerintem az gagyi volt, de abban a helyzetben az mégis elegendőnek bizonyult. Nehéz volt, de fokozatosan el tudtam engedni a tökéletesség iránti igényemet és vágyamat. Azért persze örülök, ha egy-egy témában lehet villantani egyet.

Vezetőként fontosnak tartom, hogy egy feladat jellegét, megoldásának idejét, a tartalmat és a formát jól lőjük be közösen, mert ezzel lehet biztosítani, hogy a lehető leghamarabb kipörögjön a feladat. Számos kolléga számára okoz nehézséget, hogy a szerinte félkész munkát elengedje, holott sok esetben a félkész munka bőven választ ad a kérdésre. Itt sokszor csak az a feladatom, hogy elmagyarázzam a történet hátterét és megértessem velük, hogy a túloldal nem szakértő a témában, nekik tényleg elegendő az az adatsor, néhány bekezdés szöveg a továbbhaladáshoz. Ők és a partner is nyert időt, mert rövidebb ideig tartott elvégezni a feladatot, a túloldalon pedig rövidebb anyagot szükséges feldolgozni.

  1. A hibázáshoz fűződő viszony

Gyermekkori örökségem, hogy rettegtem a hibázástól, emiatt sokszor éreztem magam feszültnek és szorongtam a munkám vonatkozásában felnőttkoromban. Vezetői karrierem elején hasonló elveket vallottam, rettenetesen dühös lettem a kollégáimra, ha hibáztak. Csak később jöttem rá, hogy ez nem oldott meg semmit, a negatív hozzáállásom pedig folyamatos lemorzsolódást eredményezett a csapatomban. Ez idővel engem is hátrányosan érintett, amikor szembesítettek a fluktuációs számaimmal. Kezdetben hárítottam, kifogásokat kerestem, de a vezetőképző programban döbbentem rá, hogy ebben én is ludas voltam. Az önismereti tréningemmel kiegészülve fokozatosan változtattam az attitűdömön, amelyet az akkori csapaton kétkedéssel fogadott. Az idő azonban engem igazolt.

Hogy ez valóban működjön, ahhoz szükséges egy bizalmi légkör, hogy a kollégák megértsék, hogy a hiba ugyan kínos, de lehet és érdemes is belőle tanulni. Ha valaki hibázik, azt vele egyeztetem, illetve a történet tanulságait (név nélkül) megosztom a csapattal. Így idővel a csapatom számára is egyértelmű, hogy egy hibázás miatt senkit sem állítok pellengérre, viszont fontosnak tartom, hogy a hibából mindenki tanuljon.

Nem az a lényeg számomra, hogy ki hibázott, hanem hogy mi történt, az miért probléma és azt hogyan lehet megelőzni a jövőben. Az ebben mutatott rugalmasságom természetesen nem jelenti azt, hogy kötetlenül lehet hibázni, hiszen aki visszaél ezzel, az nem tartja be a szabályokat és természetesen másfajta következményekkel szembesül. De amíg a dolog működik, márpedig működik; addig hosszabb távon mindannyian profitálunk abból, ha a hiba miatt nem törünk azonnal pálcát valaki felett.

  1. Köszönöm-kultúra

Sokszor vágyom arra, hogy visszajelezzenek a munkámra, ötleteimre, gondolataimra. Mivel mások vagyunk és sokszor másként látjuk a világot, ezért mindenki visszajelzése értékes, hiszen mindegyik jelenthet számomra fejlődési potenciált. Van azonban néhány olyan elem, olyan eszköz, amit a kollégák döntő többsége pozitívan értékel és vezetőként nem is kerül semmibe.

Ha kapok egy anyagot ellenőrzésre, akkor az esetleges korrekciós javaslatok mellett csodákat művel, ha leírom, hogy egyébként miért tetszett különösen az az anyag. Jó volt a dizájn, érdekes volt a megfogalmazás, jó érzés volt olvasni vagy még tanultam is belőle valamit? Ezek mindegyike értékes visszajelzés és a kollégákat is motiválja. Főleg ahhoz képest, ha nem válaszolok e-mailben vagy csak annyit írok, hogy „OK” vagy „köszönöm”. Ezt szóban is meg lehet erősíteni, a kulcs azonban az, hogy ez időben minél közelebb essen az eseményhez. Egy prezentációra egy héttel később visszajelezni, hogy jó volt a formázása, nem különösebben motiváló az emberek számára. Ha viszont azonnal kap pozitív és fejlesztendő elemeket tartalmazó visszajelzést, azzal mindkettőnk jól jár.

  1. Egyértelmű vízió, misszió

Ezekkel a szavakkal a stratégiai anyagokban szoktam találkozni és általában ezeket el is felejtik a kollégák, amikor az ezt érintő prezentáció végére érnek. Ez még nem jelenti azt, hogy nekem el kell engednem ezeket a témákat, hiszen attól, hogy egy szervezet nem minden nap foglalkozik a vízió-misszió feladatokkal, attól az én csapatom működhet ennek szellemében. Ahogy a tojás-modellnél írtam, a szervezet egészére nézve csekély a ráhatásom, de a saját csapatommal még kitűzhetünk célokat, álmodhatunk nagyot; amit együtt meg is valósítunk.

A karrierem során kevés olyan emberrel találkoztam, aki idővel ne csömörlött volna meg a rendszeres feladatoktól. Ezek ugyan nehezen vagy egyáltalán nem emelhetők ki a munkamenetből, de a kereteket újra lehet rajzolni. Egészen másképp fest egy rutinfeladat, ha a kollégám pontosan látja, hogy az egy fontos építőkocka a csapatunk munkájában és nem csak egy pipálandó elem egy listában. Ha látja, hogy anélkül nem tudunk érdemben haladni, nem tudunk komplexebb feladatokat elvégezni, azaz a közös céljainkat sem tudjuk elérni.

Pusztán ezek az újrarajzolt keretek jelentősen emelik a kollégák motivációját, hiszen érzik a feladataik fontosságát, azok értékét és a közös célokhoz való hozzájárulás fontosságát. Önmagában ez nem okoz elégedettséget, mert ahhoz az szükséges, hogy az elérni kívánt célokat feladatokra és a kollégákra lebontsuk, így mindenki számára világos, hogy neki mit kell tennie az év folyamán. Ez iránytűként és egyben bakancslistaként is szolgál, keretet ad, ami valamelyest növeli a biztonságérzetet. Ha ezeket a feladatokat elvégzik, akkor már érdemben tettek a közös céljaink eléréséért, az pedig pozitív érzelmeket kelt.

  1. Láthatóság, elérhetőség

A pandémia alatt érdemben előreléptünk a távmunka, a chat, az e-mail használatában. Evolúciós szempontból az emberi szocializációt, a személyes beszélgetést, a gondolatok és érzelmek megosztását nem helyettesíti egy Teams- vagy Zoom-megbeszélés, illetve egy e-mail. Ezek maximum kiegészítik a személyes kapcsolatokat.

A pandémia alatt történt meg, hogy a cégünk születésnapját akartuk megünnepelni, de a kollégák jelezték, hogy nem szívesen jönnek be az irodába. Az akkori vezetőm kitalálta, hogy akkor mi menjünk el hozzájuk, így hárman felosztottuk az országot és egyesével végiglátogattuk őket. Mindenkinek vittünk tortát és készítettünk közös fotót, majd a nap végén egy montázst.

Évekkel később is előjött ez a sztori a csapatban. Arra már nem emlékeztek, hogy milyen tortát kaptak, de arra pontosan, hogy milyen jól esett nekik, hogy személyesen ellátogattunk hozzájuk. Ez is azt a nézetem erősíti, hogy digitális eszközökkel nagyon jól lehet kiegészíteni a személyes kommunikációt, de egy csapatebéd vagy egy kötetlen beszélgetés az irodában érdemben növeli az elkötelezettséget, a csapat összetartását és segít elfogadni egymást.

Vezetőként nagyon kényelmesen tudok anyagokat jóváhagyni home office-ban, de kreatív ötletek, gondolatok sokkal inkább születnek a személyes jelenlét során. Illetve a kollégák is elkötelezettek, ha látják, hogy én mint vezető is bejárok az irodába, én is veszem a fáradságot és időt áldozok arra, hogy személyesen találkozzunk. Végtére is, az idő a legértékesebb ajándék, amit valakinek adhatunk.

  1. Felelősségi körök meghatározása, együttműködés formája

A munka során nagyon egyszerű dolgom van, ha olyan feladatot kapunk, ami teljes mértékben a csapatom mandátuma. Nem foglalkozunk beszerzési kérdésekkel, mint ahogy számítógépek telepítésével sem. Ha viszont befektetés, kamatpálya, devizaárfolyam a téma, az egyértelműen a mi asztalunk, azzal kapcsolatban tőlünk várja a szervezet a támogatást. Ebben fontos iránytű egy vállalaton belül a szervezeti és működési szabályzat (SZMSZ), ami egyértelműen meghatározza az egyes csapatok, divíziók felelősségi körét.

A probléma akkor van, ha ez az iránytű nem egyértelmű, hiszen a feladatot rövid határidőn belül kell megoldani, az SZMSZ-t viszont nem lehet napokon belül megváltoztatni. Itt korábban gyakran mondtam igent a homályos feladatok kapcsán, amire a csapatom sokszor negatívan reagált, mert úgy érezték, hogy mások helyett dolgozunk. Egyetértettünk abban, hogy a szervezet érdeke, hogy a feladatot megoldjuk, de abban már különbözött a véleményünk, hogy ezt pontosan kinek is kell megtenni. 

Néha úgy éreztem magam ilyen helyzetekben mint egy túsztárgyaló. Hosszú idő volt, mire rájöttem, hogy ezekre leginkább úgy érdemes tekinteni, mint egy üzletre. Ha egy vagy több társterület irányában többletfeladatot vállaltunk, akkor a következő alkalommal az volt az egyezkedési alap, hogy ők következnek; mert így tudtuk biztosítani az egyensúlyt rövid távon. Hosszabb távon természetesen a megoldást a vezető szintű egyeztetés jelentette, ahol tisztáztuk és egyértelműsítettük a felelősségi köröket, így a szabályzat alapján is egyértelművé vált, hogy kinek mi a feladata.

A második szintű felelősségi kör a csapaton belüli feladatok elosztása. A feladatok többségénél egyértelmű, hogy ki mondja meg a GDP-t vagy ki mondja meg az Y részvény célárfolyamát. A közös projekteknél azonban sokszor csúszott el a megvalósítás, mert nem határoztam meg egyértelműen, hogy kinek mi a feladata abban, ki fogja össze azt, ki véglegesíti és kié a végső felelősség.

Több hónap volt, mire ebben is fejlődtem, ebben leginkább Rita kollégám segített. A kulcs itt is az egyensúly; mára eljutottam oda, hogy rotációban kérem a kollégák segítségét. Ha valaki a szakmai tartalom mellett prezentációt formázott egy feladatban, akkor a következő feladatban tőle csak a szakmai tartalmat kérem és egy másik kollégát kérek a formázásra. Így olyan keretbe helyeztük az együttműködést, hogy senki sem érzi magát vesztesnek és megmarad a motivációja.

  1. Konfliktuskezelés

A konfliktus egy lehetőség arra, hogy legalább az egyik résztvevő jobb helyzetbe kerüljön. Optimális esetben az összes résztvevő jobban jár, ha sikerül összefésülni az érdekeit. Ennek azonban előfeltétele, hogy mindenki el tudja mondani, hogy mit akar. A másik bejegyzésben már kifejtettem, hogy milyen nehézzé teszik egyes emberek az életüket azzal, hogy nem tudják, nem merik vagy nem is akarják elmondani gondolataikat, érzéseiket. Olyan válaszokat adnak, amivel elkerülhetik, megelőzhetik az esetleges konfliktusokat. Nehogy megsértsenek valakit. Vagy rálépjenek valaki tyúkszemére.

Egy munkahelyen ez fokozottan igaz, sokszor az is számít, hogy mit gondolnak rólam azok, akik nem is ismernek. A vezetői munkának része a percepció menedzsmentje, azaz, hogy milyen képet alkotok magamról. Ebben kevésbé a szavak, sokkal inkább a tettek a mérvadók. Mivel mások vagyunk, a világot is másképp látjuk, ezért szélmalomharcnak tekintem azt, hogy a szervezetben mindenkinek kivívjam a jó benyomását. Ha valamivel egyetértek, azt kifejezem; ha valamit gyengének, tévesnek látok, azt is szóvá teszem. Lehet, hogy ez negatívan befolyásolja az előmenetelem, de összességében komfortosabb vagyok azzal, ha megfogalmazom a kritikát.

Magammal szemben is kritikus vagyok, időről-időre újragondolom, hogy egy-egy helyzetben mi a jó vagy mik a jó megoldások és másokkal szemben is ezt az attitűdöt képviselem. Lehet, hogy ezzel rövid távon magamra haragítok kollégákat. Ám a motivációm továbbra is az, hogy hasznos, érdekes, izgalmas elemzéseket írjunk, tudjunk többet vagy mást adni, mint a versenytársak. Ha a csapatom vagy valamelyik tagja keveredik konfliktusba, legalább ennyire fontosnak tartom, hogy kiálljak értük. Csak együtt tudunk nagyot álmodni és alkotni, és ha valamilyen inzultus éri őket, akkor feladatomban érzem, hogy ezekben a helyzetekben megvédjem őket. Természetesen a szervezeti érdekekkel összhangban.

  1. Szervezeti érdek előtérbe helyezése

Alapvetően impulzív jellemű vagyok, az utóbbi években azonban nagyon sokat fejlődtem abban, hogy véleményem ne öntsem rögtön a vita- vagy épp beszélgetőpartnereimre. Szerintem az impulzivitás is jó tulajdonság, mert nem rejtem véka alá a véleményem és rögtön tudok reagálni egy adott helyzetben. Evolúciós szempontból azonban mindig az volt a sikeres, aki tudott alkalmazkodni egy adott helyzethez.

Van, amikor az impulzivitás kifizetődő, de vannak helyzetek, amikor a csöndben maradással érem, érjük el céljainkat. Az utóbbi néhány évben értettem meg, hogy vezetőként a legjobb, amit tehetek az az, hogy a szervezeti érdekeket tekintem elsődlegesnek. Az, hogy Ubulka vagy Klotildka számomra nem szimpatikus, az az én problémám. De ha Ubulka kulcsfontosságú szereplő egy projektben, akkor nekem félre kell tennem az érzéseimet. Érdemes megtalálnom vele a hangot, hogy haladjunk; mert a szervezet érdeke fontosabb, mint az én személyes attitűdöm.

Ez nem jelenti azt, hogy mindenkivel kapcsolatban meg kell magam játszani, ami eleve ellentétben állna az önazonossággal. Az önismereti túrám egyik tanulsága, hogy mindenkinek van jó oldala, mindenkit lehet valahogy motiválni az együttműködésre. Hiszen valamiért mégiscsak egy szervezetben dolgozunk, valahogyan egymás mellé kerültünk. Nem mondom, hogy ez egyszerű, de minél többször álltam hozzá így, annál nagyobb rutint szereztem benne és annál könnyebben értük el közösen a céljainkat.

  1. Humor

Az egész családom imádja a vicceket, a tréfát, a mókázást. A magánéletemben különösen szeretek viccelni és szeretem a humort. A munkában sokáig nem mertem megmutatni magam, nem mertem vállalni az énem, mert féltem attól, hogy ez rontja a megítélésem. Eközben számos alkalommal volt rá példa, hogy a csapatnak egy nehezebb napján vagy hetén egy kicsit lazább attitűd, egy kicsit több humor elképesztő lendületet adott.

Egyrészt, mert így mindenki behozhatta a saját poénjait és viccesnek gondolt képeit vagy videóit; másrészt kiderült, hogy mások is rajonganak egy-egy humoristáért vagy karikaturistaért. Azaz a humor, a nevetés nemcsak oldotta hangulatot, hanem közelebb is hozta egymáshoz a csapattagokat. Nagyon szeretem a szóvicceket, a szójátékokat, az idióta poénokat, amivel a legváratlanabb pillanatban is meg tudom mozgatni a kollégáimat. És mivel látják rajtam, hogy a munka ugyanúgy elkészül, ugyanúgy odaérünk minden határidőre, ezért ők is lazábbak és nyugodtabbak a mindennapi munkában.

Csak ennyi?

Természetesen ez a 15-ös lista közel sem teljes, viszont teljes mértékben összhangban van a jelenlegi gondolataimmal. Idővel megváltozhat a véleményem annak kapcsán, hogy mi fontos és mi nem egy adott mandátum vagy egy pozíció kapcsán; ezek az értékek azonban időtállóak és minden szervezetben fontos elemek.